2年0离职,营业额提60%!用股权激励员工,真这么管用?

股权激励试验:2年,员工主动离职率为0

颜姝,一个茶饮连锁的中层经理,上个月的10日,她发了12000元的工资,以及近5000元的分红。这是她入股后的第18个月,分红从最初的2000元一路涨到了现在的水平。

2017年,公司开始施行股权激励政策,鼓励门店经理和二线人员全员持股。颜姝花了5万元,买了50股,占比千分之4。

最初并没有感觉,因为占比太低了,完全没有当家作主的兴奋感,但是次月10日,2000块的分红就到手了。随后几个月随着公司门店的增多,自己的工龄和职级的上升,分红越来越多。

还有什么,比看着银行卡余额越来越多,更幸福的事情吗?每月真金白银拿到手里,才觉得公司的一切和自己息息相关,不管是一款小料的选择,还是一张海报的设计,都格外用心起来。再升华一下,有了与公司共进退的觉悟。这是颜姝最直观的感慨。

实施股权激励政策两年多以来,员工的主动离职率近乎为零。超强的组织力,让品牌一路发展壮大成为区域的代表品牌,并在进击上海市场时初战告捷。

这个使用股权激励的品牌叫“7分甜”。(备注:为保护企业核心机密,本案例中的数据为虚拟测算所得,仅供参考)

现实情况是:“目前我们40家直营店的店长、办公室二线人员近100人全员持股,大家的平均分红基本都能达到工资的40%,这个制度对公司的组织力打造很关键。”7分甜创始人谢焕城告诉我。

“股权激励政策施行2年半,除了中间有人因为回老家定居离职外,员工主动离职率为0,大家的工作积极性起来了,能多为公司操心了。” 对于茶饮店来说,店长的一念之间,结果就可能发生巨大变化。

用股权激励员工,很多老板都想试试,那么7分甜是如何操作的?

营业额提升60%,最终却因为漏洞叫停

7分甜的股权激励政策能够取得目前的成绩,和世界茶饮(现为R&B巡茶,因山寨问题2017年更名)密不可分,怎么说?

“最初我们有一家门店和世界茶饮开在一起,他们那家店的营业额是我们的几倍,我看到他们的员工个个都像打了鸡血一样,就很好奇,他们到底是怎么让员工有这样的积极性的?”谢焕城说。

谢焕城专程找到世界茶饮的创始人谭智文(R&B巡茶创始人)请教。当时,谭智文也是为了全面激发门店员工的积极性,在200家直营门店,采用了一种裂变创业模式。

这个模式就是:门店所有伙伴都入股,采用15P+20的方式。即:门店营业额的15%+利润的20%,就是这家店一个月的总薪资,店长来分配。

这个制度一出台,门店立马进入战斗模式:服务态度180度转变,到了下班时间也不结束,主动延长营业时间;把后场的员工换成工资低能吃苦的阿姨;主动加每一个顾客的微信,增加复购……总之能想到的办法一一用上。

短时间内,其中一百多家店的营业额立竿见影,平均上涨了60%。店长原来一个月只能拿6000块的工资,入股后能拿到2-3万的月收入。

但隐患也就在这里,谭智文形容“这个利益结构就像是吃药一样,药不能停,药量不能减。”当员工利益大于公司利益的时候,员工会为了自己的利益,而忽略整个公司。

比如,店长只忙于赚钱,不愿意去培养新人,公司想开新店没有店长。这个利益结构有弊端,长期利益和短期利益、个人利益和公司利益难以兼顾。

针对办公室二线人员,谭智文还成立了一个创业基金,员工可以根据职级选择任意一家店进行投资,目的也是激发二线人员的工作积极性。谭智文后来反思,这个制度也存在漏洞。

员工可以选择门店进行投资,他就会对自己投资的门店格外照顾,尽心尽力,在职权范围内,尽可能多地倾斜自己投资的门店。积极性高了,但是凝聚力大大下降,大家都在为自己谋利益,而公司利益是第二顺位。

7分甜在学习这个机制的时候,机制的弊端谭智文如实相告,7分甜的股权激励制度可以说是2.0版的,修补了1.0版的漏洞。

7分甜的伙伴入股计划针对的是:公司办公室伙伴及门店经理。采用的措施是:按照每家门店实际支付的投资金额取整,确认投资成本,所有直营门店的投资金额合计为总股本。

在员工投入的设计上,每一千元为一股。比如某店投资金额30万,即有300股。员工只要满3个月即可参与入股,每工作满一个月增加入股数1股,并按年资和职等逐月增加入股股数。

但是,店长和办公室二线人员没有在一个股池里。二线人员负责的是整个公司的业务,就把40家直营店按照投资额合并为一个大股池,他们要兼顾的是总的盘子。

在门店,不让店长投自己的店,各自为政。而是一个区经理管辖7家门店,把这7家店作为一个小股池,区经理和店长就是在这个小股池中。

理所应当,区经理在自己管辖区域的股池中,门店的利润和他的收入息息相关。而店长为什么要让他入到7家门店的股池,而不是自己所管门店呢?

“区经理对所管理门店进行人员调配是常有的事儿,门店间相互配合和支持非常重要。如果店长只有自己门店的股权,那就容易只为自己的利益而战,不利于公司整体的发展。而当店长进入了7家店的股池,那大家就是利益共同体。”谢焕城分析。

中国有句老话:“铁打的营盘流水的兵”,对于成长型的茶饮品牌来讲,当公司规模越来越大之后,公司经营的产品就悄然发生转变:从经营产品、品牌,升级到经营人才。

如果公司和核心人才不是合作的关系,只是简单的雇佣关系,那么员工只会把工作当成一种工作,你的团队就不会很能打。

股权激励的核心,在于组织力的打造

商业世界的残酷就在于,当很多老板还没有觉醒时,优秀者已经登顶了。

2012年,任正非就曾在《一江春水向东流》中说到:“我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”

任正非在创建华为的时候,就设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工。他曾公开表示:“那时我还不懂这些制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。……这无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就了华为的大事业。

如今,华为有8万多名员工持股,任正非仅占股1.4%。

而在餐饮行业,通过股权激励政策成功者不胜枚举。

海底捞的创始人张勇曾表示:我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全还是服务品质?我觉得都不是,而是建立一套高激励、高淘汰的人力机制,我认为这可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

如今中餐领域仅次于海底捞的西贝,在股权激励方面也有一套自己的机制。西贝在全国有13个创业分部和60多个创业支部。

创业分部和西贝总部是利益共同体,创业分部占40%股份,总部占60%股份。分部下设创业支部,分部老大、支部经理和分部骨干都持有公司股份。老板和大家一起设定方向,总部赋能,分部各自创造,老板兜底。

通俗说,就是把员工变成老板,把大西贝变成小西贝,把小西贝变成大家的西贝。以此挖掘员工的自我驱动力,通过成就员工,实现西贝基业长青。

喜家德的创始人高德福在内部施行了一套358机制,什么是358?

所谓的3,是3%,即员工不用出钱可以享受门店3%的股权分红;5就是店长享有3%以后,每培养出一个新员工,新员工去开新店,老店长可以在新店入股5%。3%属于干股,5%因为员工出钱了,可以称之为银股。

8即现金入股8%,当老店长有5家5%股份的门店后,可以在新门店入股8%,再拥有5家8%股份的新店后,可以拥有店面20%的股份。即从第11家店以后,可以拥有单店20%的股份。喜家德就是用这种方法解决了人才培养的问题。

另外一个鸭脖连锁品牌,也施行了类似制度。店长不用出钱,享受店面年利润5%的分红,管理5家门店的小区经理享受5家店3%的股份,管理25家门店的大区经理,拿着25家店1%的利润分红。

这个方案从店长到小区经理、大区经理,一个店8%的股份,尽管已经被核心员工分走,但公司还拥有92%的股份,最终老板还是最大的赢家。

对于企业家来讲,终极作品是其多年呕心沥血、亲手打造的组织。西贝创始人贾国龙的终极作品是什么?不是蒙古牛大骨,也不是莜面,而是目前2万多人,未来甚至可能20万人的整个组织力的打造。

贾国龙在《为什么西贝的服务员总爱笑》中说:“随着企业越做越大,老板必须有意识地通过一些方法,把自己从业务高手转变为组织高手。人心虽然各异,但人性相同。”

茶饮品牌如何做股权激励?

股权激励有效与否,不在于制度本身,而在于能不能给员工带来价值。所以,做股权激励的前提是公司盈利,前景良好。

第二个关键在于,股权激励的核心作用在于激发员工自驱力,打造超强的组织力。如果想通过这个制度快速提升门店营业额、公司利润,很可能会舍本逐末,重蹈曾经世界茶饮的覆辙。

第三点是公司的财务公开,华为每年都会邀请世界著名的会计师事务所到公司进行审计,确保做到企业财务公开透明,树立员工对企业财务的信心。企业只有建立起让员工信任的制度,股权激励才能有效推行下去。

第四是,不仅要有激励,还要有淘汰机制。如果干得不好,完不成任务,排名靠后,不仅拿不到股权,还会被淘汰,这样才能“搅活一池春水”。

第五点放在最后写,是因为最重要。在股权激励制度里,加入培养新人奖励特别关键,就像喜家德培养新店长,老店长就可以在新店持股。源源不断的人才体系,才是核心。

最后还要嘱咐,每家品牌成立时间不一样,规模不一样,盈利水平也不一样,所处的区域也不同,外部的竞争环境千差万别,老板的性格不同,个人追求也有差异,团队的构成各有特色,想用“拿来主义”,采用别人的股权模板去套,失败概率相对较高。

正如耿小武所讲:“股权也有其共同性,餐饮老板愿意分享的心态,愿意成就他人的决心,愿意在餐饮行业建功立业的动力是不变的。给猴子一棵树,给老虎一座山,在股权运用中,需要老板不断学会识人用人,共同成就梦想。”

结语

人的本性是一样的,人性是自私的,每一个人都喜欢给自己干。股权激励就是在激发人性,充分发挥人的潜能。让每一个员工表面上为自己干,其实达到共赢的结果。对老板来说,大舍大得,小舍小得,不舍不得。

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